第二节　20世纪90年代计算机行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.消费需求多元化

用户对计算机的需求更加多元化，消费群体趋于分散，不仅在质量和设备、设施上有要求，还逐渐对外观、颜色等开始有了不同需求。为了满足消费者更多的需求，计算机企业面临更多的机遇和挑战。

2.非商用市场需求上升

商用市场一直是中国计算机市场的主流，在该阶段商用市场的活力依旧旺盛，但以个人与家庭消费市场、政府及教育市场为代表的非商用市场的需求正在迅速释放，呈现出非凡的市场潜力，给中国计算机行业带来新的生机与活力。

3.计算机市场加速发展

1991—1995年，世界计算机总销量由2587万台增至5000多万台，增加了约1倍。而同时期，中国的计算机总销量由10多万台增至115万台，增长了10倍（费伟伟，1996）。由这个数据可以看出，20世纪90年代初，中国计算机市场的需求呈高速增长态势。同时，据世界银行提供的世界发展指标数据显示，中国1990年计算机普及率为0.4台/千人，到1997年已经达到6台/千人，按1990年第四次全国人口普查结果1160017381人口计算，中国个人拥有计算机的数量增长幅度巨大，计算机市场仍有很大的上升空间。

4.附加价值受到消费者关注

产品是否真正受用于消费者，产品的性能、配置是否让消费者满意是该时期消费者关注的重点。同时越来越多的人追求个性化定制，售后服务、品牌效应也越来越受到消费者的关注。因此完全依靠计算机产品本身取胜已不再是企业正确的策略选择。

（二）竞争特征

随着中国计算机市场发展的成熟，计算机消费已经从“炫耀期”步入“普及期”。巨大的商机使得笔记本电脑市场竞争更加激烈，这主要体现在价格竞争和产品差异化竞争上。

1.价格竞争激烈

主流品牌计算机的价格不断下降，这给中小规模生产厂商带来很大的冲击，渠道已经成为厂商扩大销量的重点，3C（计算机（Computer）、通信（Communication）和消费电子产品（Consumer Electronic））卖场和区域终端渠道受到厂商青睐；各品牌已针对不同用户需求纷纷推出相关个性化产品，逐渐掀起低价笔记本电脑的热潮，开创了计算机使用的新纪元。

2.产品差异化竞争

计算机生产厂家面临的挑战是计算机制造技术日趋同质化，市场上各主要品牌计算机在品质上的差别越来越小。随着产品日益同质化、价格趋于透明及消费者理性消费观念的增强，想要更好地获得竞争力并留住消费者，产品差异化将成为企业在未来竞争中取胜的重要手段。

3.品牌竞争成为关键因素

计算机厂商通过准确掌握市场快速变化的节奏，深刻理解和把握目标消费群体的需求，使产品高效地送达消费者，培养消费者对企业品牌的偏好度，以及更加周到的服务、不断创新的技术，成为获取竞争优势的关键。

（三）企业优势

20世纪90年代，联想、华硕和戴尔在市场竞争中均表现出各自的竞争优势，如表 2-2所示。

1.联想的优势

（1）人才选用与培养

联想十分清楚人才对于市场发展才刚刚起步的自己的重要性，因此联想集团采取多种办法为人才的成长创造了良好的环境，如“爬台阶”的人才培养机制、人才使用的竞争机制和人才评价的激励机制等。这些机制使得人才在施展才华的过程中也为联想带来了大量财富。经过几年的努力与发展，1994年联想的销售收入达到54亿元。同时，公司的快速发展和规模的迅速扩大，又为各种人才提供了更多的施展才华的机会，联想的勃勃生机使其对各种人才更富有吸引力，这对未来联想的销售起到巨大的推动作用。

（2）“贸工技”协同发展与制度创新

联想能长期居同行业之首，最重要的是其较好地解决了企业“贸”“工”“技”三者的关系。也正是由于坚持了以“贸—工—技”为核心的发展道路，确保了企业生产制造为市场服务、研究开发为生产和市场服务，使整个企业形成一个有机联系的整体，形成一个坚固有力的战斗舰队，也使联想以踏实稳健的步伐走到了今天。所谓“贸—工—技”，简单来说就是企业要根据市场的需要进行研发。研发时考虑生产需求，准备投放生产时考虑如何做市场和销售，销售时把市场走势、需求预测反馈到生产体系和研发环节，以调整产品的性能和产量等，形成一个闭环。在这个闭环之中首先要会卖，会做贸易，摸清市场脉搏，进而掌握制造技术和生产管理技术，为掌握开发技术奠定基础。在此前提下，再加大前瞻性科研力度，达到最终实现高科技产业化的目的。发展工业是联想的战略重点之一，也是“贸—工—技”中承上启下的关键一环。

（3）销售业绩迅猛发展

20世纪90年代后，中国计算机市场的迅速成长为联想获得规模效益提供了有利的市场条件。联想抓住市场迅速扩大的机会率先实现经济规模。联想是中国最早按50万台以上MES（最小经济规模）组织生产的企业，由于主要的配件都依赖于外部采购，计算机70%～80%的成本为采购成本，规模效益来源于快速的大规模采购和大规模销售的效益。联想90年代的计算机销售数据如表2-3所示，销量有了十分大的提升，市场份额也是一路飙升。尤其在1994年以后，联想的销量得到了迅猛发展，终于在1996年，联想品牌在国内市场的销售量首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，且持续6年稳居榜首。

2.华硕的优势

（1）重视研发

重视研发是华硕的传统。华硕是1989年由4名工程师在一间不足50平方米的实验室中起家的。多年来，华硕凭借非凡的品质和技术，在1995年做到了主板市场第一的位置。华硕主板能做到第一，原因就在于华硕掌握了主板的核心技术。同理，做个人计算机和笔记本电脑，华硕也在潜心形成技术优势。拿笔记本电脑来说，从1995年开始研发到1998年秋天发布第一款产品，华硕前后共花了3年的时间，终于掌握了笔记本电脑的核心技术。经过长时间积累，2000年7月华硕推出了精钻系列计算机，开始全面进入品牌个人计算机市场。精钻系列计算机除了CPU 和硬盘外，都是华硕自己研制生产的，这是华硕的优势所在，也是华硕与强劲对手抗衡的砝码。

（2）质量过硬

华硕厚积薄发，虽然大部分硬件是自主研发，但质量为优是华硕的营销理念。华硕个人计算机通过了国家技术监督局的EMI（Electro Magnetic Interference，计算机干扰）监测，返修率只有千分之一，这在全行业中是很低的。事实表明，华硕个人计算机的质量是经得起考验的。

（3）服务

华硕的服务优势源于自有技术和产品质量两个方面。华硕有独特技术做支撑，所以就能快速服务用户；华硕的产品质量好，所以用户所需要的服务就少，服务质量自然就好。因此华硕主张，没有服务的服务才是最好的服务。华硕力争将所有的问题都控制在研发阶段，而不是出了问题才想办法解决。尽管如此，华硕还是早在1999年就建立了VIP 快修中心，为用户做快修服务。

3.戴尔的优势

（1）品牌传播

相对同行来说，戴尔的广告制作精良，其他宣传积极到位，能很好地传达公司产品的设计主旨。为达到良好的宣传效果，戴尔把每年销售额的20%左右投入宣传，以此来提高企业和品牌知名度，这对戴尔来说是一笔不小的投入。

（2）售后服务

戴尔在满足客户的过程中，充分掌握了每位客户的信息，加之戴尔拥有的强大的技术支持，使其能准确地为客户进行售后服务。比如，戴尔的计算机产品有自己的编码，每台计算机的编码都不同，当顾客对产品使用有疑惑，或产品质量存在问题时，都可以向戴尔的售后服务人员提供机器编码，从而获得快速而准确的回复。这既节省了顾客不必要的等待时间，也使顾客的服务体验大大提高。

（3）网络销售

通过高效、强大的虚拟一体化，戴尔可以按订单制造产品，这使它具备了另外一个竞争优势，即通过电子商务直接向消费者销售计算机，而且可以在生产前就收到付款。这不仅降低了坏账的风险，还可以自由利用自有资本。戴尔的网络允许消费者指定他们计算机的配置，这意味着戴尔可以用较低的价格和更短的交货时间来采购和组装零件，同时戴尔的供应商网络可以在订单下达后数小时之内将零件送达戴尔的装配厂。

二、战略要素

（一）联想的战略要素

1.合作营销

合作营销是联想用得非常好的一种重要的营销战略。联想以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，而在计算机国际市场营销方面，联想既缺海外销售渠道和关系，又缺国际营销经验和优秀的国际营销人才。为了扬技术之长，避国际营销之短，联想公司进军海外市场的第一步，是在香港寻找到合适的合作伙伴——香港导远公司和中国技术转让公司，建立了香港联想公司。

香港联想公司下属三家合资公司都各具优势。香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源；北京联想公司的优势在于技术和人才实力，可有效弥补我国香港地区劳动力市场成本高、移民倾向严重、缺少技术人才的劣势。

同时，联想也努力和国际厂商展开更深层次的合作，比如联合开发、联合定义未来产品等。例如，1998年年初，联想就与液晶显示器的领先厂商日立公司合作开发出了有别于传统台式计算机的新一代计算机—联想“问天系列”。

2.成本领先

大规模采购能降低成本，大规模销售则是规模生产、规模采购的前提。1994—1997年，随着产销量的增加，联想的销售和管理费用占全部成本费用的比例从20%以上下降至10%以下。成本的有效降低为联想实施低成本战略占领国内市场奠定了基础。1996年联想品牌国内市场销售量首次超越了国外品牌，产品的市场占有率位居国内市场第一，并且持续6年稳居榜首。

3.品牌形象

巨大的市场潜力与生产技术的日臻成熟，导致微机厂商之间的竞争越来越激烈。联想公司认识到，要想在激烈的竞争中生存和发展，没有品牌支持是不可能实现的。为此公司采取“高质低价”的营销组合策略，不惜牺牲短期利益以提高公司的知名度，树立自己的品牌声誉。联想公司在产品开发上首先选择了286低端机型，但联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。

但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略。“高质低价”策略在实施之初使联想公司蒙受了较大的损失，连续几个月共亏损近10万美元。由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当公司推出高档微机时，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。

4.网络营销

联想认识到顾客是最宝贵的资源。联想通过互联网实现与顾客的高效沟通，及时了解顾客需求，设计出用户满意的个性化计算机。联想于1999年6月正式开通了电子商务系统和专门用于专卖店的信息管理系统。网络的运用提高了联想的市场应变能力，增强了其竞争力。联想电子商务系统对其所有签约代理商开通，覆盖了全国；代理商可以通过访问联想的电子商务网站，进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通，公司80%以上的订单将从网上获得。这实现了联想与伙伴之间的互动式交流，使得联想能迅速了解代理商及市场情况，及时进行产品线调整，有效降低了库存，缩短了供货周期；联想把伙伴纳入自己的销售、服务、分配和培训体系，让伙伴充分发挥自己的优势，运用个性化的客户服务系统，走上专业化道路，从而使服务水平有了大幅度提升。

5.渠道战略

从1994年联想开始建立代理机制开始，联想的代理队伍日益壮大，到1996年代理商和经销商达到50多家。在个人计算机市场上，由于竞争激烈，商家的利润越来越薄，经销商很容易唯利是图，“跳槽”现象时有发生。然而联想的队伍不但稳定，而且越来越多的经销商加入了联想的代理队伍。

第一，信誉保证。联想对代理伙伴承诺了许多优惠的条件，向代理商提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品；建立合理的价格体系和强有力的市场监督体制；通过强大的市场宣传攻势来营造更好的销售氛围；向代理商提供良好的售后服务保障，等等。联想以实实在在的行动实现自己的承诺，取得了很好的口碑。

第二，保障代理商的利益。许多计算机厂商迫于竞争的压力，逐渐压缩流通环节的利润，而联想却在考虑如何保障代理商的利益。通过加强内部管理和运筹能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格；通过对市场进行强有力的控制和监督，防止代理商违规操作进行恶性的削价竞争。只要代理商坚决地执行联想制定的价格，就可以获得较好的利润。

第三，与代理商共同发展。1997年联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略是“大联想渠道策略”，即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。联想的这些举措为代理商带来了实实在在的利益，提升了顾客对联想的忠诚度。

6．市场拓展

在国内市场上，联想微机在短短两年时间内一跃而成为国产机中的佼佼者，连续两年销量均位居国产机之首。联想清醒地认识到，在国外计算机企业蜂拥而至的国内市场上， 国内计算机企业面临着十分严峻的形势，于是着手开拓新市场。联想开拓市场的举措包括同步更新国内市场产品、降低成本、推出新机型、建立经销网络、强化售后服务。

联想发挥技术领先优势，做到国内市场产品更新与国际市场同步，使板卡产品已有的规模效益在国内市场得到体现。同时通过调整采购渠道、改变供货方式、缩短供货周期、减少资金占用，以及精简人员、压缩开支等措施，千方百计地降低成本。在此基础上，制定更加灵活的价格政策，使联想微机的价位始终保持竞争力。

联想为了适应国内市场不同层次的需求，在继续推广联想高档名牌产品的同时，推出质优价廉的新机型，扩大市场领域。同时，彻底转变销售方式，切实落实分销策略。通过大幅度让利、价格保护、联合宣传及重点培训等一系列优惠政策，全力发展和扶持代理商。1994年，联想在原有基础上，选择培育200家有一定技术力量和销售能力的代理商，其中包括年销售在500台以上的代理商50家，最终建立起一支遍布全国的经销网络。IDC 数据显示，从1996年开始，联想连续6年稳居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一。1998年，联想的市场占有率进一步提升到14.4%。

（二）华硕的战略要素

1.产品多元化

华硕所涉及的产品已经从最初的主板、多媒体配件拓展到了笔记本电脑、服务器、信息家电、光存储、宽带及网络通信产品、PDA 随身计算机等多个领域。20世纪90年代初至21世纪00年代初，华硕自主研发的J100手机正式登台亮相，更填补了华硕在通信终端产品方面的空白。

2.3C 整合战略

3C 模型是由日本战略学家大前研一提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、顾客（Customer）和竞争对手（Competition）。华硕将3C 整合战略运用到产品开发与制作中。21世纪00年代初，华硕在网络产品新品推介合作大会上，正式推出华硕交换机产品系列、路由器产品系列和无线网络产品系列，该系列是面向中小企业和家庭用户的网络产品，充分体现了华硕“无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本的经营理念”。华硕通过对顾客需求的分析，发现顾客对以上三种产品的需求后，结合企业自身的技术优势与能力，抢先占领市场。成为“3C 整合产品制造商之冠”是华硕深入地思考和研究后选择的未来发展方向。针对这一目标，华硕以深厚的质量、技术实力为基础，进一步加大3C 硬件整合产品的推出力度。

3.降价战略

在该阶段个人计算机产品的市场价格下降很快，而华硕掌握了核心技术，也就掌握了降价的主动权。华硕产品在价格上的优势不是靠减少提供给用户的支持和服务来获得的，而是通过研发获得的。华硕已经找到了用技术来引导价格优势的方法，即通过独特的设计去降低成本和价格。随着华硕PC 整机产能的大幅度提高，华硕很快就可以在高、中、低端产品上全线开花。2000年华硕L7230笔记本电脑价格从19100元降到15800元，降幅高达17%。

在笔记本电脑大幅度降价的市场背景下，华硕积极应对市场的价格变化，但此次大规模的降价与其他品牌还有明显的区别。华硕并没有库存的压力，所以不是迫于库存的压力而降价，华硕当时在市场销售的机型均是根据市场需求的变化定制生产的，由于具有灵活的生产制造和品质管控能力，所以供货周期大大缩短，应对市场变化的能力是很强的。此外，华硕还强调，在价格降低的同时，服务水平丝毫不降低，因此华硕此举不是简单的市场操作手段，而是用实际行动应对市场的变化，用真诚的回报来赢得用户对华硕产品的认同。

4.合作营销

华硕与中音公司（北京中音信雅艺术设备有限公司，简称“中音公司”）在数字音乐领域开展合作。华硕开始进军数字音乐领域，与中音公司开展全面合作。并在主题为“使用华硕计算机，体验个人音频世界”的华硕计算机核心记者联盟第二次会议暨合作签字仪式上展示了5套联合推出的数字音乐系统。这一战略合作，使得华硕计算机被更多热爱音乐的消费者所喜欢，并且在该阶段与其他同类的计算机品牌相区分。享受音乐、追求高品质音乐的用户更倾向于选择华硕计算机，这进一步帮助华硕打开消费者市场，也更容易让消费者记住华硕这个品牌，有助于华硕的市场份额进一步提高。

（三）戴尔的战略要素

1.成本领先

戴尔通过大量的调查发现，对于许多客户来说，面对同样质量、同样层次的产品，他们最关心的是产品的价格。因此只要在保证产品质量的前提下降低产品价格，就能在市场竞争中处于优势地位。戴尔在资金利用上做到了科学、合理、经济、协调。

首先，按单生产，即在可以争取的订单的条件下组织生产。顾客既可以挑选自己喜欢的产品配置，又保证戴尔可以严格按照订单生产，这样完全避免了盲目采购和配件的囤积，减少了资金的占用，也大大降低了成本。其次，直接与顾客联系。这不仅降低了产品在中间环节浪费的时间与成本，又能更好地了解顾客的需求，有利于建立长久稳定的顾客群。再次，戴尔超高效的供应链和生产流程管理提高了资金的使用效率，使有限的资金产生最大的效益，大大降低了生产成本。最后，实现标准化管理。戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，降低了组装过程中产品不匹配的风险，全流程的标准化使戴尔整个供应链的成本保持在业界最低。

2.合作营销

戴尔运用信息和通信技术协调操作一个高效的配送设施，通过与24小时高效运输商的战略联盟（如美国联合邮包服务公司），戴尔能够以较低成本提供最高级的顾客服务。这也使戴尔能够向专业供应商（如向戴尔提供显示器的索尼）采购零件。通过虚拟一体化，戴尔的顾客也能享受更好的服务。

3.网络直销

1994年6月，戴尔推出了自己的网络（http://www.dell.com）。网络给戴尔带来的好处非常显著，它使得直销模式产生合理的延伸，创造出与顾客之间更强的关系。网络取代了电话、传真及面对面的接触，以更快速、更经济、更有效的方式，提供顾客所需的信息。顾客除了可以在网上研究产品、组装、询价、订货，还可以利用网络追踪生产的进度。如果他们有任何问题，可以到技术支援网页找到技术支援小组所能提供的所有信息。网络成为进一步确认及锁定不同细分市场的有效工具，而且范围可以遍及全世界。网络交易的一对一的特性，使公司不必大幅度增加人员，也能增加销售量，因为销售人员可以投入更多的时间在较高价值的活动上，不必处理琐碎的小事，有效地降低了成本。

4.定制营销

戴尔经营模式是运用网络商务并根据顾客需求突出技术创新与定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，直接向顾客销售产品，使消费者群体迅速扩张，市场快速裂变发展。

5.技术领先

在这个阶段，中国计算机市场不可避免地走进了买方市场。由于供大于求，消费者对产品的要求也逐渐增多，在价格相差不大的条件下会比较性价比、配置等，因此戴尔在供应链上的技术领先使得它的消费群体迅速扩张。戴尔的技术领先不同于华硕在制造计算机方面的生产技术领先，它的技术领先体现在对供应链的流程系统设置和对各零件配置的组装技术上。通过设计高效的供应链、高效的物流配送系统及对供应商地理位置的安排，戴尔创造出独一无二的一整套如流水线般的组装计算机流程，因此戴尔多年来屹立不倒，还获得“直销之王”的称号。

（四）20 世纪90年代中国计算机行业品牌营销战略要素总览

归纳这一时期各企业战略要素，绘制出20世纪90年代中国计算机行业战略要素全景图，如图2-2所示。

图2-2中，合作营销战略要素数值为30，表示三家企业均采用了该战略，为该阶段的战略共性。成本领先战略要素数值为20，表示有两家企业采用了该战略，联想和戴尔采用了该战略。其余的十个战略要素数值均为10，表示只有一家企业采用了该战略要素，其中网络营销、品牌形象、渠道战略和市场拓展是联想的战略个性；产品多元化、3C 整合战略和降价战略是华硕的战略个性；网络直销、定制营销和技术领先是戴尔的战略个性。