第一章　20世纪80年代行业特征与品牌营销战略要素

第一节　20世纪80年代家电行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.供不应求的卖方市场

20世纪80年代，中国刚刚进行改革开放，物品稀缺导致家电市场局势良好，呈“卖方市场”状态，产品供不应求。这也得益于改革开放，各种供应票证的产生和实施使得人们所需商品物资的获取逐渐告别了过去那种凭有限票证排队采购的历史。各类家电不论商品品牌，不论产品质量，不论功能款式，都能在市场上销售出去。以冰箱市场为例，整体上来说，80年代全国冰箱消费需求规模始终大于生产规模，并保持高速增长。从1983年到1988年，全国冰箱市场销售量从25万台迅速增长到了733.5万台，年均增长率高达96.6%，几乎每年翻一番，其中仅1988年一年就增长了323.2万台。

2.以城镇小康家庭的功能性需求为主

受计划经济影响，20世纪80年代前期，中国社会生产力落后，市场几乎是空白市场，家电普及率极低。随着改革开放的进行，家电市场虽被打开且呈供不应求的趋势，但受当时我国居民收入水平普遍低下的影响，家电的购买者主要为城镇小康家庭。以冰箱为例，1985年海尔生产的冰箱定价800元左右，而普通工人每个月的工资才40多元，一台冰箱是他们两年的工资。同时，因技术条件限制，80年代家电的功能都比较简单，消费需求以功能性需求为主，满足城镇中小康家庭最基本的洗涤、烹饪、制冷等需要。

（二）竞争特征

烽烟四起，群雄逐鹿是20世纪80年代中国家电市场竞争的总状态。

由于处于供不应求的卖方市场，市场潜力巨大，利润丰厚，80年代国内外家电品牌众多。以冰箱市场为例，1988年年底全国冰箱生产企业多达400家，国有企业、集体企业、乡镇企业一起上，生产秩序极其混乱，劣质产品充塞市场。在这一阶段，出现了两类胜利者：一类是，三星、大宇、东芝、索尼、松下等“洋品牌”在国内家电市场大放异彩，占据了绝大部分的市场份额；另一类是，一些本土品牌如小天鹅、海尔、万宝、万事发、志高、澳柯玛等开始走上历史舞台。

（三）企业优势

20世纪80年代，海尔、长虹和TCL 在市场竞争中均表现出各自的竞争优势，如表1-1所示。

1.海尔的优势

（1）质量管理制度

20世纪80年代，海尔通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。通过一系列的质量管理制度，海尔以它的高质量赢得了市场。而最重要的是，经过80年代的艰苦奋斗，海尔创造和积累了丰富的现代化管理经验和质量管理理念，积聚了宝贵的无形资产，为海尔日后的发展打下了坚实的基础。

（2）杰出的领导者

海尔的总裁张瑞敏是一个敢于创新，同时也是极具战略眼光和洞察力的企业家。1984年，当海尔决定生产冰箱时，国内生产冰箱的厂家已达100多个，在起点上海尔比别人落后。经过市场调研，海尔发现市场上冰箱虽多，但缺乏名牌冰箱，为此海尔提出了“起步晚，起点高”的经营方针，把“创名牌”确定为企业经营发展的方向和目标——把海尔打造成具有卓越品质，引领行业潮流的名牌。从此，“品质至上”作为海尔的经营理念得以确立。同时张瑞敏通过砸烂76台有缺陷的冰箱的举动，树立了“有缺陷的产品等于废品”和“精细化，零缺陷”的名牌质量理念，创立了“要么不干，要干就要争第一，创最佳，争最优”的追求卓越的品牌质量文化。

2.长虹的优势

（1）产品价格

在1989年彩电生产面临谷底的情况下，长虹作为一个“叛逆者”率先打破了这一僵局，在当年8月将产品价格（未经政府的许可）降低了350元。通过这次降价，长虹的销售量获得了显著的增长。这次降价为长虹成为中国彩电产业的领先者起到了重要作用。

（2）杰出的领导者

“机遇来了，看你有没有那个气魄把它抓住，因为机遇总与挑战相伴而行；机遇，往往发生在挑战之后。”这就是时任长虹董事长倪润峰常说的一句话。

倪润峰上任后遇到的第一件事就是，彩电大楼是上马，还是下马？最后，倪润峰断然决定，纵有再大的困难，也要把彩电大楼建起来，争取在全国同行中领先。从此，他以惊人的市场直觉和霸气的行事风格在中国彩电市场上纵横驰骋。正是倪润峰力排众议，顶着独断专行和搞“大跃进”的批评压力，坚持引进松下的生产线，才使长虹从1988年到2009年连续21年占据中国彩电行业的领先地位。

1988年，倪润峰在全国范围内实行全面降价，率先向消费者让利。通过降价，长虹在当年实现了1.97亿元的利润。

1994年3月，长虹挂牌上市，成为沪市第一蓝筹股，市值3690亿元。

1996年，倪润峰宣布，长虹所有品种的彩电，一律大幅度让利销售，每台让利150～850元。

1997年，长虹彩电走出国门。

1999年4月，长虹再次宣布对所生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。随后，在广交会上，外商与长虹签订了总价值达2400万美元的订单，长虹成为民族品牌的象征。

2004年，长虹CHD34100C 和29100C 高清读卡电视全面上市，填补了国产数字高清读卡电视市场的空白，成为国内首例。

2005年，长虹收购美菱电器。

2007年，长虹收购华意冰箱。

截至2009年，长虹在国内市场保持连续21年的销量冠军。

长虹获得如此的发展与成功，领头羊倪润峰功不可没。

3.TCL 的优势

（1）销售渠道

TCL 在创业初期饱尝邮电行业高度垄断的苦头，他们生产的电话机虽然性能优良，但没有人敢尝试去购买他们的产品。1986年惠州市开通万门程控电话，TCL 总经理李东生通过出让30%的股份换得TCL 电话的入网销售资格。面对这一无本生意，邮电局当即同意在万门程控电话工程中换用TCL 电话机，并在全国邮电系统大力推荐TCL 电话机。由此，借助邮电系统这一销售渠道，TCL 坐稳了“中国电话大王”的位置。

（2）杰出的领导者

“计划经济时代就要从计划那里找机会”，李东生领导TCL 借助邮电系统的销售渠道成为“中国电话大王”。在TCL 由单一的电话机公司发展壮大成为一家大型跨国电子集团的过程中，李东生利用外资的一系列动作堪称经典。李东生的睿智集中体现在对合资伙伴的选择上。在他看来，这是能否坚持自己在合资企业中的主体地位，按照自己的意志，既利用外资又保护市场和品牌，一箭双雕的关键所在。按照自己的原则，李东生选定了香港长城电子集团作为TCL 的合资伙伴。而在其后的兼并陆氏和河南新乡美乐的过程中，李东生又一次将产品的知名度和企业的营销网络作为一个无形筹码，为TCL 赢得了有形资产的经营壮大，再次将TCL 推向了成功。李东生的这种将产品经营、品牌经营和资本经营巧妙地糅合在一起的实践，为自己赢得了“最具影响力商业领袖”的美誉。

二、战略要素

（一）海尔的战略要素

1.产品质量

通过1985年的砸冰箱事件，张瑞敏给海尔全体员工的思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍提高。他用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。保证产品的质量是海尔人必须秉承的理念，这为海尔的发展创造了良好的口碑，打下了坚实的基础。

为了保障产品的质量，提高生产效能和秩序，海尔开始完善质量管理制度。海尔先后建立了生产责任制（谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工，责任就由谁承担）、OEC管理法（Overall Every Control and Clear，全方位优化管理法），“精细化，零缺陷”变成了全体员工发自内心的心愿和行动，为企业奠定了扎实的质量管理基础。

通过狠抓质量和管理，1988年12月，海尔获得了中国冰箱市场的第一枚国优金牌，把冰箱做到了全国第一。

2.创立名牌

20世纪80年代初，国内没有最优秀的、具有导向性的、引导消费的名牌冰箱。而且在这一阶段，经过治理整顿，国家经济增长，市场消费趋于成熟，人们对名牌产品的需求明显增加。因此海尔做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在做名牌产品上。

3.“独生子”战略

在1984—1991年的名牌战略阶段，别的企业扩大产能、进行多元化经营，海尔却用7年的时间专注做冰箱这一种产品，通过狠抓质量和管理，海尔获得了国家颁发的第一枚冰箱金牌、首届十大驰名商标、最受消费者欢迎的冰箱“七连冠”等60多项荣誉。

（二）长虹的战略要素

1.产品质量

长虹人坚持质量为市场服务，为经济效益服务，质量是名牌的基础，把“质量以用户要求为标准”作为公司的质量标准。为此不惜投资几十亿元用于开发和生产环节的硬件和软件保证。长虹的每种产品都必须通过42道质检关卡才能出厂。为生产大屏幕系列，长虹投资上千万美元引进和购买国际上最先进的贴片机群和插件生产线，让国内外同行咂舌。

2.“独生子”战略

倪润峰的战略决策是走专而大之路，专注于彩电。他称：“长虹必须把精力全部集中在彩电上。只有集中全部的‘肉、蛋、奶’，才能保证供养好‘独生子’。”

实践证明，长虹的“独生子”越养越壮，越养越精。型号、清晰度、伴音、功能负荷及适应能力都年年出新，质量不比进口彩电差。而且它实际上并非只有一种，而是有许多种相关产品，如各种型号、各种尺寸，应有尽有。

3.目标市场选择

一开始倪润峰就希望在彩电行业做到全国第一，于是制定了“先王西南，再定中国”的市场战略。但倪润峰想在中国彩电产业脱颖而出并非易事，当时中国的电视机市场被日本电视机所主导，长虹只能算是无名小辈。

电视机是千家万户需要的产品，长虹虽地处内陆，但内陆幅员辽阔，人员众多，这本身就是一个大市场。所以，长虹紧紧抓住四川省这个大市场，一个县一个市地开拓，开拓一片，巩固一片。短短几年，长虹就拿下了四川省80%的市场份额。

4.产品价格

倪润峰认为，中国企业在当时无论如何投资于技术研发，也不可能在短时间内超越索尼等日本企业，反而会先被市场憋死。中国企业在落后的情况下只能充分发挥成本优势和规模优势先求得生存。

把优势兵力集中到彩电上，使长虹握紧拳头出击上百家彩电企业，给了倪润峰打价格战的底气。1989年，长虹发动了第一次价格战，降价幅度为600元，主要是让利给消费者，从而使彩电价格归于合理。这次价格战成为长虹的转折点，在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。[1]“价格战”从此伴随着倪润峰的整个职业生涯，成就了他“价格屠夫”的“骂名”。

（三）TCL 的战略要素

1.“独生子”战略

TCL 的前身是TTK 家庭电器有限公司（简称“TTK”），最初生产的产品是录音带，没想到这竟侵犯了日本专利管理公司IP Bridge 的专利权。公司面临着转产，但这对于一个所有生产线都围绕着磁带而实力又不强大的企业来说，谈何容易！公司领导为此煞费苦心，但依然无计可施。在惠阳地区行署，日本人提出要买下行署的摇把子电话，这种在当时中国很普通的电话机，在日本可是能拍卖出大价钱的古董。

所谓言者无心，听者有意。日本人的要求使得TTK 的领导者茅塞顿开：我们何不转产电话机？

1985年年初，TTK 与港商合作，成立了TCL 通讯设备有限公司，开始投产按键式电话机。1989年，TCL 电话机产量居全国第一，被同行称为“中国电话机大王”。

2.分销渠道

TCL 通过出让30%的股份换得TCL 电话的入网销售资格。这不仅解决了TCL 当时的产品销路问题，更重要的是通过广大消费者对产品质量信息的反馈，为日后攀登质量高峰和产品的人性化设计打下了重要基础。在此后的几年时间里，TCL 把主要省市的邮电局都“混熟了”，销售迅速上升。在全国每年的春秋两季通信产品订货会上，TCL 电话机屡拔头筹，订单占会议成交额半数以上，以致邮电部领导开玩笑说：“到底是你们TCL 开订货会，还是我们开订货会？”TCL 以邮电渠道作为战略突破口，带动了产品销量、产品质量，以及品牌知名度和美誉度的全面提升。渠道战略也成为TCL 未来发展的一个重要战略基点。

（四）20 世纪80 年代中国家电行业品牌营销战略要素总览

我们归纳这一时期各企业战略要素，绘制出20世纪80年代中国家电行业战略要素全景图，如图1-1所示。

图1-1中，“独生子”战略要素数值为30，是三个企业共同具备的战略要素；产品质量战略要素数值为 20，是海尔和长虹这两个企业共同具备的战略要素；产品价格、创立名牌、目标市场选择、分销渠道四个战略要素数值分别为 10，即四个要素皆只有一个企业具备。产品价格为长虹在这一时期独有的战略要素；创立名牌为海尔在这一时期单独具有的战略要素；目标市场选择是长虹在这一时期独有的战略要素；分销渠道是TCL 在这一时期独有的战略要素。