第二节　20世纪80年代计算机行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.计算机需求量不断上升

从20世纪80年代中期开始，中国市场的计算机需求量开始逐渐上升，特别是在1988—1990年，每年的增长率都达到或超过10%，如表1-2所示。

2.市场潜力巨大

从20世纪80年代开始，中国由于社会政治稳定、劳动力成本低等优势，逐渐成为国际产业转移的主阵地。国际产业转移浪潮使得国内计算机价格不断降低。经济的迅速发展也加速了中国城镇化进程。中国城镇化的加速发展为计算机行业的增长提供了持续性的需求支撑，进而直接促进了居民消费需求总量的提高。另外，居民可支配收入的增加使得中国居民对计算机的购买力不断提升。

20世纪80年代，我国计算机装机量呈现逐年上升趋势，1990年的装机量比1986年增长了接近150%，增长速度十分可观。同时，我国对计算机的进口用汇呈波动趋势，但总数在6亿美元以上，可见当时我国对计算机的需求旺盛，市场潜力巨大，如表1-3、表1-4所示。

3.中国计算机以集团替换性购买和私人采购为主

自20世纪80年代以来，中国计算机市场出现了需求大幅度上升的局面。个人计算机市场的需求主要分为两大类：一类是集团需求，形成了国内个人计算机的最大市场；另一类是私人需求，分为职业型计算机需求和家庭型计算机需求。从未来的计算机市场发展的总体趋势看，中国计算机将以集团替换性购买（品种、规格升级）和私人采购为主。

从个人计算机市场看：① 直接和潜在的用户数量庞大；② 双重职业人士的比例将继续扩大，其中以计算机为基本工具的人员，更需要购置私人计算机；③ 从购买价格看，基本型家用计算机的价格与进口彩电的价格差不多。因此，对于真正有需求者而言，价格不再成为障碍，所以私人性购买将成为主流。

（二）竞争特征

1.国内计算机市场竞争激烈，国产计算机技术相对落后

根据中国科技情报研究所的数据，1983年国产机国内市场占有率为76.6%。1985年外国先进机型涌入中国市场，国产机市场占有率下降到24.4%。“七五”期间，国内企业研制、生产出与国际先进机种兼容的高性能国产机，市场占有率逐渐回升，1987年回升至56%（戚其秀，1992）。但国产机仅有微型机可以基本满足市场需求，小型机和巨型机依然依赖进口。

2.提高知名度是国内品牌应对竞争的重要手段

由于国产品牌在该阶段大都不被中国消费者熟知，因此联想等国产品牌在该阶段的竞争策略主要是打响知名度，并与同时期的国外品牌竞争市场，提升消费者对自主品牌的认知，并努力扩展销售渠道等。

（三）企业优势

20世纪80年代，中国计算机行业影响力最大的计算机产品品牌是华硕和联想，因此我们选择了华硕和联想作为目标案例进行分析，如表1-5所示。

1.联想的优势

（1）制度创新使企业拥有高度自主权

1984年联想成立之时，公司总裁柳传志就向中国科学院申请了“三自主”政策，即人事自主、财务自主和经营自主。在产权结构无法变革的企业成立早期，谋求经营自主权是企业家制度创新的最大限度的尝试，也是谋求企业成长的有益战略选择，这一创新也为联想早期经营蓄势，帮助它从众多竞争对手中脱颖而出。柳传志认为计算机企业需要直面国际竞争，企业自身必须拥有经营自主权才能灵活应变，若还要承受与市场规律相悖的行政干预，则企业很难成功。正因联想在争取企业自主权方面做出的巨大努力，才使得其获得了飞速发展的机会。

（2）自主研发能力强

20世纪80年代中后期，联想抓住了中国电子信息产业迅速发展的机遇，经过认真研究和分析，从自身的资源和能力出发，研发了自有产品——联想汉卡和联想主板，并成功推出联想品牌计算机。

（3）运营模式创新

1988年，由中科院计算所公司（联想集团的前身）、香港导远公司和中国技术转让公司共同投资成立了香港联想公司。在制定海外发展战略时，联想引入了我国香港地区公司的资本支持。香港联想公司下属三家合资公司各有优势：香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源；北京联想公司的优势在于技术和人才实力，可有效弥补我国香港地区劳动力成本高、移民倾向严重和缺少技术人才的劣势。联想最后形成了生产基地在中国内地，外派高技术人员在我国香港地区成立研发中心的前店后厂运营方式。这使得联想可以利用我国香港地区合作者在当地的经营及资金优势，成为AST 计算机在内地的唯一代理商，为后期贸易业务积累、投入计算机板卡的生产、推出自有品牌“联想计算机”打下了基础。

（4）产品优势

自1988年年底买下香港Quantum 公司后，联想就利用Quantum 公司的厂房、设备着手进行产品开发。此时香港联想虽然已取得了较大的成功，但是与当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商IBM、康柏、AST 等相比，联想无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都还有很大差距。为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手。联想以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，他们都有多年的丰富经验，因此在技术实力上，联想同众多的港台厂商相比，可以说是一匹名副其实的“上等马”，但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居。这种以“上等马对下等马”的策略，确保了联想产品的竞争优势，使得联想在与港台厂商的竞争中游刃有余，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

（5）管理体制创新

联想在管理上采取了一系列大刀阔斧的改革措施。它打破原来以统一经营、集中管理为特征的“大船结构”管理模式，建立起以事业部为基本组织形式，集权与分权相结合的管理体制。在强化监控机制，实行“目标管理、过程监控”的前提下，赋予事业部充分的经营决策权、资金使用权和人事管理权。计算机的产、供、销、售后服务、质量控制和软件支持等诸多环节都由事业部统管，以克服过去集中管理造成的内部分工过细、环节过多、产供销脱节、市场反应迟缓等弊病；同时进一步完善岗位责任制，强化利益驱动机制。

2.华硕的优势

（1）核心技术

随着计算机技术的发展，IT 技术也越来越向主板集中。在不同时期，主板制造商所关注的核心技术重点不尽相同，但华硕总能因时而变，满足不同制造商的需求并获得成功。因为在主板方面有了核心技术的竞争优势，华硕并不急于在计算机整机上扩大市场份额，华硕认为自己的产品最终将在市场上获得顾客的认可。

（2）良好的品牌效应和一流的售后服务

在市场竞争方面，华硕认为国内各种品牌机的质量还有上升空间，这为严格管理品质的华硕提供了机会。此时，华硕在国内已经有了较好的品牌效应，这对顾客接受华硕的计算机产品也有很大的优势。同时，华硕提供快速维修服务，而且拥有过硬的产品品质和一流的售后服务。

（3）强强合作

华硕笔记本电脑以苛求性能著称，但是在开拓行业市场方面却有点力不从心，而其在选择渠道时考虑到自身在这方面的不足，因此选择了具有更深行业背景的神州数码作为总代理。这样做的优势是华硕可以发挥自己的技术长处，研发和生产出性能更强的计算机产品，而渠道开拓交给在这方面更擅长的神州数码来做。华硕计算机在特殊环境下仍能运行良好的事实，使人们逐渐意识到华硕的实力，而在此之前由于华硕的低调，所以并不是所有用户都了解华硕计算机的优势。华硕大部分的精力都放在对产品技术的苛求上，而在产品推广方面略显不足，选择与神州数码合作恰恰弥补了这一缺陷。而神州数码同样也在寻找有品质保障的合作伙伴，华硕的硬件制造资源和背景也是神州数码所需要的。这种强强联手的做法使得华硕计算机在销售方面成功补短，也扩大了在市场上的知名度。

二、战略要素

（一）联想的战略要素

1.合作营销

1987年，中国计算机市场开始由幼稚期向成熟期过渡。国内市场只有少数美国知名品牌及国内技术与性能相对落后的计算机品牌。联想在此时做出的选择是：结合中国国情，选择代理一家质量、性能、价格都比较合适的外国计算机品牌，来带动自己的技术发展与计算机产品的销售，使联想成为国内市场的主导品牌。因此，在1987年联想就同美国AST品牌形成伙伴关系（第一家登陆中国的国外计算机厂商）并展开了合作。通过学习其先进的计算机生产技术、规模生产和营销组织、管理经验，联想培养、锻炼了自己的队伍。仅仅经过两年，AST 计算机便成为国内消费者乐于接受、市场占有率第一的计算机，同时联想也拥有了自己的计算机品牌——联想电脑。

2.成本领先

联想发挥技术领先优势，做到产品更新与国际市场同步。同时通过调整采购渠道，改变供货方式，缩短供货周期，减少资金占用以及精简人员、压缩开支等措施降低成本。在此基础上，制定更加灵活的价格政策，使联想计算机的价位始终保持竞争力。

3.产品组合

联想为适应国内消费者市场不同层次的需求，在继续推广联想计算机是高档名牌产品的同时，加速推出质优价廉的新机型以满足用户诉求，扩大市场领域。

4.分销网络

联想彻底转变销售方式，将重点转移到分销网络上。通过与代理商和分销商建立良好的长期友好合作，切实落实分销策略。通过大幅度让利、价格保护、联合宣传及重点培训等一系列优惠政策，联想全力发展和扶持代理商，最终建立起遍布全国的经销网络。

5.价值链营销

联想在价值链发展上采取了“两头在外，中间在内”的空间布局。“两头在外”指的是将产品研发和产品销售放在香港联想，一方面，使联想的信息更加通畅，市场更加完善和国际化；另一方面，也使联想的技术人员更了解市场和技术信息，更好地把握市场和技术的发展，缩短产品开发周期，使联想的计算机产品紧跟世界水平。“中间在内”是指将联想计算机的批量生产放在内地，如深圳生产基地等。内地的劳动力价格和房地产价格都比香港低，这大大降低了生产成本，增加了产品利润，为后续的产品开发积累了资本。

（二）华硕的战略要素

1.技术创新

华硕始终坚持把自主创新放在突出位置。华硕不是一开始就进军计算机整机行业的，而是从做主板起家的。对于华硕这种靠自主创新技术发家的企业，必须深刻意识到一个企业要想保持高的品牌竞争力，就要对技术进行不断创新。只有这样，企业才能不断满足顾客的需求，才能长期保持一定的市场份额和获利能力。华硕的技术创新表现在用最先进的科学技术来生产最先进的计算机产品，在保证产品品质的同时保证价格的合理性，追求性价比的最高值。华硕为保持企业在技术上的领先地位，深入了解消费者的需求，注重从技术研发、市场定位、品牌推广诸多方面做特、做精、做好、做细、做透，使企业产品更具竞争优势。

2.市场定位

20世纪80、90年代，中国计算机产品的需求量较大且呈上升趋势。华硕作为技术起家的计算机企业，将技术领先与产品质量过硬作为企业的战略重点，不断升级计算机制造技术，力争把最先进的技术运用在计算机产品上，并把市场定位为“高质低价”的计算机产品。

（三）20 世纪80 年代中国计算机行业品牌营销战略要素总览

至此可以归纳这一时期各企业战略要素，绘制出20世纪80年代中国计算机行业战略要素全景图，如图1-2所示。

如图1-2所示，七个战略要素的数值均为10，表示只有一家企业选择了该战略。其中，合作营销、成本领先、产品组合、分销网络、价值链营销是联想的战略要素；技术创新和市场定位是华硕的战略要素。