无论奋战多久都无法获得的东西

我从东京大学法学系毕业后，进入的第一家公司是宝洁，这正是一家在“战略的荒野”上生存下来的外资企业。被分配在市场营销分析及品牌战略部门后，我掌握了以逻辑和数据为基础的商业基本知识。在市场趋势和销售实绩等方面，宝洁积累了大量的调查数据，并且将这些数据作为所有决策的依据，彻底发挥其作用。在宝洁，我获得了负责织物除臭剂“Febreze”、柔顺剂“LENOR”等热门产品市场营销的机会，此外我还成了吉利剃须刀的品牌经理。这些经历同样要求我必须具备重视数据的战略制定能力。

将商品的销售额分解为用户人数、使用频率、家庭内使用人数、项目数等，从中确定今后将会面临的挑战，找出被忽视的机会。通过这种方式建立假设之后，对其投入预算，并执行营销计划，最后验证效果。只要重复这些步骤即可。

除去极少有的情况，这种由数据驱动的市场营销不会犯大错。与依靠直觉和灵感的方法相比，它的“命中率”更高，因此有利于企业稳定地拓展业务——这是其优点。

但它也不是没有弊病。最典型的缺点就是“数据病”。在不断地仰赖于数据的决策行为的过程中，企业养成了坏习惯，没有明确答案就无法决定任何事。

在这种情况下，新挑战将失去萌发的土壤，企业只会从如何发展现有业务的角度出发，形成思维定式。另外，由于缺乏速度，不重视数据的竞争对手反而能够先抓住新的市场机遇。

但是，在职场，也有人清楚地意识到了这个坏习惯带来的问题。当时的宝洁拥有许多营销界的超级明星，例如后来因为振兴日本环球影城而声名鹊起的森冈毅，曾为碧浪和JOY等品牌推广操盘的现任吉野家执行董事伊东正明，现任日本可口可乐副总经理和佐高志，前资生堂首席营销官音部大辅等。他们当中的一些人甚至到现在还被称为“宝洁帮”。

当时，我有幸与身经百战的前辈们讨论市场营销的理想状态，学到了很多东西。其中一位前辈所说的话令我至今印象深刻。

“听好了，佐宗君。以宝洁公司的营销水平我们之所以能够在市场游戏中获得胜利，确实是因为我们基于数据进行了透彻的思考。然而，即使是我们宝洁公司，利润的80%都是来自‘少数几位创造新游戏本身的营销人员’。战略思维也好框架设计也好，充其量只不过是补充游戏剩余20%的工具罢了。这一点你绝对不能忘记。”

“创造新游戏”意味着振兴市场份额正在下降的品牌，或者推出一个成功的新品牌。如果无法在现有规则下获胜，那就通过制定市场上尚不存在的新规则来改变游戏本身，采用与以往“不同的获胜方式”——拥有这等能力的营销家才是最为珍贵的。

我很惊讶，这些在使用数据和逻辑进行决策的公司中成长起来的前辈们，竟然意识到“如何培养能够创造游戏本身的营销人才”这个问题的重要性。如果试图以压倒性优势在“战略的荒野”上脱颖而出，仅靠教科书式的战略思考是完全不够的。而我也隐约地感觉到，如果真的有这样的营销家，他们可能是在来自于这个世界之外的“外来物种”吧。

此外，这片“荒野”还有一个不容忽视的弊病。简单来说就是个人的“疲敝”。在这块大地上一切只看结果，每个人取得的成就非常清楚地体现在资历发展中，例如“职位”“年收入”和“工作变动”。

当人们热衷于为这些成果奔波时，并不会出现什么问题。但是这个游戏没有“终点”，越往高处走，你会碰到越来越多拥有非凡智力的人、生命力无比强大的人以及在经济方面受到绝对既得权益层保护的人。而在你的下方，还有“嫉妒”的箭矢不断飞来。

结果，许多人在半路上就已经筋疲力尽，不得不选择“下山”。在“荒野”上相互争夺市场份额，这件事本身确实具有游戏般的乐趣。但是，其中也包含着巨大的压力，只有极少数的人会愿意用自己的一生去承受这种压力，重复进行这样的游戏。简而言之，这种竞争的状态下不存在“可持续性”。