用传统的方法说服他人就像开展一场艰难的正面进攻，因此你需要采取迂回战术。
安娜的演讲进行得并不顺利。她穿着一身时髦的白色西装，走进自己宽敞的转角办公室，关上门深深地叹了口气。她走向窗口，望着中央公园的美景，寻求片刻的喘息。安娜在南卡罗来纳州的一个小镇上长大，在纽约生活和工作曾经是她多年的梦想。可是现在，安娜凝望着这块被曼哈顿林立的高楼所紧紧环绕的中央绿地，开始反思自己的选择是不是错了。
安娜最近刚入职了一家美国排名前三的化妆品公司。她相信公司雇用自己是为了改变现状。这家公司曾经是化妆品行业的领军者，而如今，在这个5000亿美元的市场中，它已经从第一名滑落到了第三名——这样的业绩实在是不太好看。在公司北美区总裁对安娜的面试过程中，她未来的老板详细地解释了品牌为何迫切地需要新的定位。他希望能够看到新颖的想法、具有创新性的方案，以及一个能够“激活增长”的人。而他相信安娜就是那个合适的人选。面试结束之后，安娜这位行业新星，接受了这份任命。
在上午刚结束的那场演讲上，安娜提出品牌广告里的超模形象遥不可及。安娜认为品牌需要深入展现超模的幕后生活，揭示她们在追求美丽的过程中遇到的难题，打破人们觉得“她们一觉醒来就美若天仙”的错觉，从而明确地传达出公司的化妆品在提升外貌方面的作用。安娜花了好几周的时间去打磨这场演讲，反复推敲了所有的细节。为了确保老板不会在会前知晓她的方案，安娜没有向任何人透露过自己的想法。当她正式向老板和其他高管汇报时，她确信自己的演讲涵盖了所有的要点，也一定会给他们留下深刻的印象。然而实际上，老板不以为然。他反驳道：“我们三年前就尝试过类似的方案，但是我们失败了——消费者并不喜欢看到我们的模特不化妆的样子。”
面对质疑，安娜一而再，再而三地试图论证自己的观点。她用一页又一页的数据、表格和图例来证明自己的方案会产生正面效果，但这些都无济于事。她的老板依然觉得这个方案行不通。他说自己“看不明白这个方案为何会奏效”。在这种情况下，安娜越是努力地试图说服他，他就越是固执己见。而在场的其他高管则选择对安娜的方案保持沉默。
回到办公室后，安娜站在窗边向外张望，她突然间醒悟了。她的提案并没有问题，问题出在了她的表达方式上。她决定下次汇报的时候不再通过堆砌事实、数据和各种研究成果的方式去说服她的老板。相反，她准备套用给新品牌做营销的方式来向老板推销自己的方案。她意识到老板和公司的其他高管本质上也构成了一个市场，就像新品牌需要获得消费者的认可一样，她的方案需要获得公司决策者的认可。她决定围绕着自己的方案打造一场营销活动。
她把这场营销活动命名为“革命性的美”。活动的第一站在研发部门。她从那里了解到，公司研发出了一种新唇膏，可以让唇色保持八个小时，目前还没有竞争对手能够做到这一点。安娜认为这项技术意义重大，而公司对它的重视程度还远远不够。安娜对研发部门的副总裁说：“这项技术对我们公司来说简直就是金子。”听到这样的评价，这位副总裁很高兴地表示赞同。安娜随后前往销售部门。销售部门的首要工作是通过持续发布品牌的新闻，把消费者源源不断地吸引到像CVS和沃尔格林[1]这样的药妆店里去。安娜对销售总监解释这个活动时表示，“革命性的美”不仅向品牌的创新传统致敬，也对行业变革的需求做出了回应。具体来说，这次宣传活动将带来一项重大突破——唇膏持久不掉色。美妆博主们可以与他们的观众分享这个产品，从而吸引人们去全国各地的药妆店购买。销售总监喜欢安娜的这个方案。接下来，安娜去找的人是公司的法律顾问。一般来说，公司的法律顾问只负责为诸如商标侵权一类的法律事务提供建议，但由于安娜知道这位律师是老板非常信赖的朋友，所以她和这位律师分享了自己的愿景，而这位律师也很高兴安娜特意来征求他的意见。
安娜第二次汇报的时候，她没有按部就班地展示演讲内容，而是先给大家展示了一张视觉上极具冲击力的照片。在这张照片里，公司一位深受喜爱的超模代言人站在高耸的山峰之上，她身穿印有公司品牌标识的衬衫，秀发在风中飘扬，将一个大号的金色的“1”字高高举过头顶。而在山脚下，穿着印有竞争对手品牌标识衣服的登山者们正在努力追赶。
看到这张照片，房间里的一些人轻声笑了出来。老板点点头说道：“这正是我们想要的——站在顶峰，成为第一。”在安娜切换到下一页幻灯片之前，老板便说他已经听到了一些对这个方案的积极评价。安娜听到后笑了笑，随后分享了围绕公司新的持久不掉色的唇膏而设计的活动方案，并且解释了这个产品不仅将帮助公司在唇膏市场赢得更多的份额，还能让公司在睫毛膏、眼影和粉底这三个目前竞争对手占优的品类中取得突破。安娜以一张设想中的新闻报道图片结束了自己的演讲，当这条设想中满是好评的头条新闻在银幕上闪过时，她看到房间里的人们都在微笑，包括她的老板。
你也许会说这次安娜成功地说服了她的老板，但其实这与说服无关。安娜在第一次演讲的时候想尽一切办法，试图用大量的事实和图表去说服她的老板，结果适得其反，老板反而对她的建议更加抵触。但第二次的情况则全然不同。她的老板很自然地接受了演讲里出现的简明的符号和视觉元素，这些与公司黄金时代相关的信息暗示让他觉得既熟悉又舒适。公司代言人站在山巅的意象代表着公司的成就，也代表了老板的成就。这些暗示就好像从后门偷偷潜入了安娜老板的意识里，悄悄地绕开了他心里所有反对的声音。安娜的演讲内容勾起了老板对公司积极的回忆，因此她的建议畅行无阻地进入了他的大脑。
安娜在演讲中一次又一次地运用标志性的暗示元素，在已有的舆论基础上逐步叠加积极的联想。其实安娜并不一定要提前和研发部门副总裁、销售总监以及律师达成共识。获得这些在公司有影响力的人的支持，只不过是她影响老板决策的方法之一。除此之外，如果安娜的老板对方案策划的态度比较开放，她还可以从一开始就和老板共同探讨方案。其实无论采取哪种方法，核心都是要让老板尽早地、反复地听到安娜的想法，以便让与这个想法有关的神经网络在老板的大脑中逐渐成形。在这个过程中，不仅信息的输出频次很重要，内容本身也十分关键。
为什么这次高管团队的其他成员也都对安娜的提案频频点头呢？这是因为安娜在开会前就已经在他们的大脑中强化了那些与自己方案有着积极关联的神经网络。其实，他们在安娜演讲之前就已经带上了对这个方案的积极偏见。尽管安娜这次提出的整体方案与上次的一样，但她演讲的方式却与前一次有了根本的区别。安娜通过触动决策者的无意识，彻底扭转了老板的决策，也赢得了其他高管的支持。
安娜发现，无论是在职场还是在政治场合，无论是在你孩子的学校里还是在你申请大学的这件事中，事情都在以相同的方式运作着。要想成功，你必须与你的消费者的无意识心理建立联系。而传统的营销法则却与这一点背道而驰。这意味着，无论在哪种情境下，沿用传统的营销法则都只会降低我们成功的可能性。即使有一些传统的营销法则曾在过去那种市场竞争较弱、噪声也更小的时代起过作用，它们在当下的直觉时代也已经不再适用了。
有数不清的公司曾因遵循旧的营销策略一度快速发展，而随后却遭遇了不同程度的增速放缓、增长停滞甚至销售下滑。最近的一项研究分析了3900个品牌三年的发展历程，结果显示，60%的品牌能够维持它们的市场份额，仅有6%的品牌能够实现市场份额的提升，而在经历最初的增长后，能够再次迅速扩张的品牌则更为罕见。这一趋势在各行各业的数百个顶级品牌中普遍存在，这让全球的营销人员感到困惑。
当顾客的爱突然消失
如果用三个词来概括营销人员常用的有意识的说服模式，那便是更多、更多、更多。应用这种说服模式的例子包括商家给顾客发放更多的优惠券，政治家为他们的主张提供更多的论据，医药公司通过临床试验提供更多的数据，律师提供更多的事实证据。大多数品牌的管理者和广告公司的领导者都坚信，想要扩大品牌影响力就必须投入更多资源。
这种对“更多”的关注导致了一种局面：营销人员不停地在顾客耳边大声疾呼，不断地催促他们购买自己的产品，并且试图说服他们按照自己的引导行事。实际上，这种营销模式的结果往往是顾客对营销人员的话左耳进右耳出，甚至感到反感。尽管如此，这种模式依然被全世界的营销人员和广告公司广泛使用，导致大多数人都误以为这就是说服别人的最佳方法。因此，当人们想要拉票给某个政治候选人时，或者想要说服别人为某项事业或慈善组织贡献力量时，又或者想要卖掉一栋房子时，他们也会采用类似的方式试图说服别人。这种营销模式的核心假设是，只要在推销的时候叫卖得更大声、投入更多的钱、提出更有说服力的观点，顾客就一定会认同、让步，从而最终服从营销人员的引导。这种模式其实是在试图“说服”人们的意识心理。但事实上，意识心理是固执的，是无法被说服的。
这种试图影响人们意识心理的说服模式在社交媒体数字营销中可能表现得最为明显。公司的管理层会认为，如果想要更好地销售产品，他们必须与消费者保持持续不断的对话。他们担心，如果不在社交媒体上持续发布帖子和广告，他们就会被排除在这场“持续不断的对话”之外，那么竞争对手就有可能占据上风。但实际上，在当今活跃的数字生态中，这些信息更有可能消失在信息洪流里，不被消费者看到。2022年，美国平均每人每天看到的广告高达四千到一万条，这个数字是2007年的两倍。公司对更多内容、更多互动和更多点赞的无休止追求可能会损害品牌的声誉。这些信息会被成千上万条纷繁的广告冲淡和淹没，而品牌声誉也可能随着这些信息的不断流逝而受损。
这些努力与市场“保持对话”的公司往往会花费高昂的营销费用，因为它们希望这些投入能够转化成更多的关注。2022年，美国企业在社交媒体广告上的总支出达到560亿美元，而在全球范围内，品牌在社交媒体上的广告支出已经超过了1730亿美元。到2027年，这个数字预计将接近3850亿美元。但事实上，这种强调“更多”的营销模式是传统营销留下的失败的方法。这种方法之所以不奏效，是因为它针对的是人们理性的意识心理，但我们的大脑实际上不由意识心理所控制。尽管如此，市场营销人员和商业领袖在过去的100年间一直试图用这个过时的模式来说服人们选择他们的品牌、产品和服务。这并不是他们的错。他们曾受到传统规则的规训，并在这些规训下获得晋升，因此他们不得不遵循旧的规则，这些规则也早已扎根于大家对市场营销的理解之中。这些规则的问题在于它们错误的假设，即假设大脑是靠理性运作的。实际上，大脑是以非理性的方式运作的。
在哈佛商学院，我们学到的是公司的竞争优势来自低成本、差异化的产品，或是对某个特定细分市场的高度关注。这个理论看起来合理，但其实忽略了形成这些竞争优势的最重要的因素：市场对其产品的感知。很多高度差异化的品牌，甚至优质的品牌在市场上并不总能得到认可。一次又一次击败它们的是那些实际上与其产品品质相当，却能让消费者觉得更好的产品。这才是终极的竞争优势，因为它存在于人们的心智之中。另一个成熟的管理学理论“生命周期理论”也没有考虑到市场对其产品的感知对公司发展的重要影响。生命周期理论提出，品牌和产品在公司发展早期往往会表现出更高的增长速度，而随着公司逐渐成熟，增长的速度会逐渐放缓。但实践中有很多反例，很多像可口可乐、塔吉特百货或麦当劳这样的已经存在了50～100年的品牌仍然在快速地增长。
和上面这些基于意识心理的管理学理论一样，很多绩效指标的算法都以消费者在意识心理下做出的回答作为数据基础。比如品牌健康跟踪研究法[2]或净推荐值法[3]都属于这一类。无论消费者在事后填写问卷时如何解释自己的购买行为，他们在购买时其实并不知道自己为什么会选择那个品牌。这就是说，消费者在调研、问卷和小组访谈中给出的回答大多是不可靠的。在认识到了基于意识心理的研究方法的局限性后，神经营销学领域的学者提出了许多其他方法，比如脑部扫描（如脑电图、功能性磁共振成像）、情绪追踪和面部表情编码等。
可惜目前这些新技术自身也存在一些缺陷。尽管它们超越了以意识心理为基础的营销模式，但它们并没能告诉我们大脑在“幕后”的真实运行情况。例如，脑部扫描很擅长展示某种刺激如何影响一个人的大脑，比如当人感到同情、悲伤或有归属感时，大脑的某个区域会亮起，但脑部扫描无法解释这背后的原因。比如为什么我们看到某个图像就会感到快乐？想要知道为什么，我们就需要探索这现象背后的深层原因。这些新技术固然鼓舞人心，因为它们促使研究人员更加关注无意识心理的研究，但这些技术还不足以让我们深入洞察那些影响人们决策的记忆与联想的神经网络。
改变他人感知和行为的关键不在于左右他们的情绪，而在于唤起他们的回忆。我们需要理解存在于我们大脑神经通路上的联想。它既不是产品或品牌的具体特征，也无法通过人们的外在反应而被观测到，比如研究人们在不同刺激下会出现什么面部表情。传统营销模式使用的技巧，无论是发布让人们目不暇接的社交媒体帖子，还是大力开展促销优惠，都旨在改变人们的意识心理。但无论是这些试图说服意识心理的传统营销手段，还是那些声称能够影响大脑内部运行机制的新技术，都没能有效地帮助品牌实现销售和市场份额的增长。
人最熟悉的是记忆
在人们的决策过程中，事实本身并不会对决策产生多么大的影响。我们乐于相信的是那些与我们世界观相一致的信息，那些能够证明我们自身正确性的信息。这种证真偏差是社交媒体舆论发酵的基础，也助长了美国政治和社会的割裂。与我们的观点越一致的言论，越容易获得我们的关注，我们也会更多地与这样的内容互动。而与此同时，对那些不符合我们世界观的观点，我们会变得越发抗拒。
这样一来，我们在互联网上获取的信息越多，我们的观点就越固化，整个社会也因此变得越来越极端和分化。就像《美女与野兽》里加斯顿煽动那个贫穷小镇上的人们去点燃火把、猎杀野兽一样（他说“野兽会带走你的孩子……它会在夜里把他们抓走”），脸书助长了一众网民的愤怒。很显然，这带来了一个问题：如果人们如此固执己见且不愿听取其他观点，我们又该如何改变他人的想法、喜好或行为呢？
通过与人们的无意识心理建立合作，你就可以激活人们已有的记忆，从而影响他们的决策。这是一条阻力最小的途径。《重新思考》一书的作者亚当·格兰特教授在研究两种不同的心态时也得出了类似的结论。当一个人怀有对抗型心态时，这个人在与他人交流或发表观点时就像在扮演传教士、政客或检察官这样的角色：他们滔滔不绝地发表自己的观点，不听别人的看法。本质上，他们启动了有意识的说服模式，强迫他们的听众做出选择。格兰特教授将这种对抗型心态与合作型心态进行了对比。在合作型心态下，人们以类似于科学家的角色出现，他们带着好奇心去倾听对方，并在谈话中保持幽默感，他们试图在谈话中寻找更深层次的意义和双方的共同点。显然，当我们想改变他人的选择时，采用合作型心态会更为有效。
虽然格兰特教授提出了一些很棒的观点，但他没有解释清楚为什么合作型心态更加有效，以及我们可以如何利用它去影响他人的决策。实际上，合作型心态是在与人的无意识心理合作，而非与意识心理对抗。合作型心态通过与人们心中已有的观念建立联系，影响人们的直觉反应。合作型心态顺应了我们大脑的工作方式，而对抗型心态则与之相悖。
索尼影业为一档热播节目选择接班主持人的故事就是很好的例子。2020年，深受观众喜爱的《危险边缘》节目的主持人亚历克斯·特里贝克因胰腺癌不幸去世，索尼影业需要找到一个合适的接班人。但从一开始，他们就进入了对抗型心态，也就是说，索尼影业试图用有意识的说服模式去说服观众接受新的主持人。你还记得这种方法的核心是什么吗？没错，就是“更多”。
他们试用了足球明星阿龙·罗杰斯、知名记者凯蒂·库里克，还有安德森·库珀。但观众并不买账，节目的评分从2021年1月的6.1分下降到5月的4.8分。制作人认为这些评分反映的是观众对每位新主持人的感兴趣程度。但事实并非如此。实际上，观众评分的下降反映的是《危险边缘》这个品牌的声誉在观众心中正在下滑。
我们可以理解为什么《危险边缘》的制作人最初会倾向于选择这些名人来接手节目。道理很简单，既然观众需要一个替代者，那么为什么不选择一个有名的人呢？制作人可能认为，一个有名的人会更容易与观众产生共鸣，甚至能够使节目更受欢迎。但他们忽略了一个事实，那就是在观众的记忆里，这些新的主持人与这档节目毫无关联，所以这些名人其实并不合适。《危险边缘》需要让观众逐步适应新的主持人，让品牌逐渐进化，而不是与过去的品牌割裂开来。实际上，制片方每更换一个新的主持人，品牌在观众心中的认知就会被颠覆一次。观众看到的是一些与他们对节目的既有认知并不契合的新面孔。且不说观众对特里贝克的熟悉与怀念，这些新主持人大部分之前甚至从未在《危险边缘》节目里出现过。
制片方没有基于这档节目现有的基础去选择主持人，而是大刀阔斧地改变了观众心爱的节目，这辜负了他们的期待。这种感觉就像你走进一间自己很喜欢的舒适的房间，却发现里面的家具都被换掉了。节目每更换一次主持人，观众的评分就下降一些，节目的管理层却把这些评分理解为观众对每个新主持人的评价，但直觉告诉我们，事实并不是这么简单。评分的下降体现的是品牌的萎缩，也就是观众心中《危险边缘》的品牌显著性的丧失。随着时间推移，观众对特里贝克主持的节目的记忆逐渐模糊。索尼应该做的是用一个简单的标准来选择新的主持人，那就是选择一个与特里贝克及这档节目的关联最强的人，让这个人给观众带去熟悉和连贯的感觉，而不是试图将新的主持人强行塞给观众。制片方需要绕过观众心中对新主持人的本能的抗拒（“这些人都不是特里贝克”），去潜移默化地影响他们的无意识心理。
有一位主持嘉宾符合条件：参加过《危险边缘》的知名选手肯·詹宁斯。他保持着连续赢得74场比赛，共赢得252万美元奖金的纪录。尽管索尼最终决定安排肯·詹宁斯与获过奖的女演员玛伊姆·比亚利克共同主持节目，但詹宁斯成为那个被观众誉为在2022年拯救了《危险边缘》节目的人。他具有辨识度，并且与节目有很强的联系。任何在2004年观看过他比赛的铁杆粉丝都忘不了他连续74次站在特里贝克的旁边的场景。
1984年以来，特里贝克一直是《危险边缘》品牌的代言人。为品牌引入一个全新的面孔就像是在重启品牌。这就像把迪士尼的代言形象从米老鼠换成史努比，或者把美国家庭人寿保险公司著名的白鸭换成大鸟。由于詹宁斯与节目及其前主持人之间已经存在的关联，他对观众来说是一个熟悉的面孔。当詹宁斯作为主持人出现时，观众对他参演以往节目的记忆会被激活，会不自觉地倾向他。积极的倾向是一切品牌偏好产生的根源，它来自记忆的积累，这和你为何偏爱某个电视节目或是倾向于某个政党一样。当你利用他人心中的积极倾向时，你说服他们的阻力是最小的。这是因为你将自己的想法、观点或产品与对方的心中本就存在的积极联想关联在了一起。相比给别人从头开始灌输一个本不存在于他心中的观点，这种方法要容易成功得多。
当我们谈到记忆时，我们通常会认为它是模糊的或无形的。但实际上，存在于我们大脑中的联想和记忆是可以通过科学的方法观测的。营销行业可能已经习惯于将转化率、点击率和关注度视为消费者偏好和行为的风向标，但这些指标实际上都无法预测消费者下一步的行为。人们选择一个品牌而不是另一个，或者偏爱一个电视主持人而不是其他人的根本原因是，这些人和事物在我们大脑中所占据的空间大小不同。我们的联想和记忆都是有物质基础的。
注释
[1]CVS和沃尔格林是美国的两大连锁药店和零售商，主要销售处方药、非处方药品、保健产品、美妆产品、日常用品等。
[2]一种用于持续监测品牌活力的方法。
[3]净推荐值（net promoter score），下文简称“NPS”。净推荐值法是指一种通过追踪消费者给他人推荐自己曾购买的某品牌产品的可能性，来衡量消费者的品牌支持度的方法。