第一节 跑马圈地之前

在渠道销售工作中，我们常将渠道网络拓展和渠道体系建设的过程称为“跑马圈地”的过程。“马”通常指企业提供给渠道销售用以为渠道客户创造价值的产品和服务，是渠道工作可以开展的前提和基础。“马”的优劣，在某种程度上会直接影响渠道建设的效果。“地”则是指企业的产品和服务能够覆盖的范围，体现企业的产品、服务的市场占有率和潜在商机的变现程度。

在“跑马圈地”之前，企业需要为渠道销售提供足可以支撑渠道工作开展的有差异化价值和市场竞争力的产品和服务，如果产品和服务不足以支撑渠道销售打动客户、满足用户的需要，渠道工作是很难达到预期效果的。

“圈地”效率和成果的优劣，受“马”影响的同时，也受企业组织系统的深刻影响。笔者看到，非常多的优秀渠道销售最大的痛苦不是来自如何做渠道工作，而是来自如何与企业内部的各种不流畅的制度和故步自封的产品、服务体系斗争。渠道销售部门和中后台产品、服务部门的协同，是企业管理者需要直面的难题之一。

实战微案例

背靠背战斗，我把后背交给你，你却让我腹背受敌

渠道销售老钱就职于一家SaaS（Software as a Service）软件系统服务公司。老钱是行业里的资深工作者，公司老板邀请其加入公司已经有一年多的时间了。因为公司是创业公司，所以老板很重视工作经验丰富的老钱，对其委以重任，让老钱带着一个销售团队进行业务拓展。老钱希望能够在公司实现自己的财富自由梦想，甚至在刚入职时下定决心，要在此干到退休。然而，一年多来，他觉得越干越烦闷。

老钱来到公司，带来了很多优质客户，其中大部分是他多年的合作伙伴。入职一年多来， 老钱的客户总是对他抱怨他所在公司的各种组织协同问题，老钱也被公司内部的组织协同问题弄得焦头烂额。在和中后台各部门的配合过程中，老钱发现，这里小摩擦不断，比如，给客户承诺的交付时间，总是会因为交付团队所谓的“按照项目顺序支持”而耽误；又如，售后产品出现问题，售后团队的服务响应速度和问题解决质量经常被客户投诉；再如，产品团队迭代产品后不及时通知销售团队，导致很多商务沟通效率低下……作为职场老人，老钱习惯于把不满藏在心里，尽量自己消化，但是作为销售团队管理者，越来越多的时间和精力浪费在内部沟通、协同中，他无法接受自己的工作效率越来越低。终于有一天，老钱爆发了。

起因是财务跳过他，直接向客户催款，且态度强硬，最后竟然和客户吵了起来。针对这件事，老钱非常生气，对老板说，必须让财务部门负责人给客户道歉。财务部门负责人则称老钱回款效率低，如果老钱把工作做到位，财务就不用讨这个嫌，去找客户催回款了。两个部门各执一词，老钱愤怒地表示：“我们辛辛苦苦地在一线拓展客户、维护客情，你一个电话打过去，客户都不想和我们合作了！都说背靠背战斗，我们好不容易把客户从竞争对手那边抢过来，你们中后台不仅不做好服务，还在背后给我们一刀，这工作怎么干？”

老钱遇到的组织协同问题并不是个案，甚至可以说是商业实战中特别普遍的现象。从解决思路上看，这不仅是组织层面的问题，更是战略管理层面应该面对的问题。企业管理者不要奢求组织会在没有战略共识和共同目标指导的情况下良性地化解部门之间的高效协同问题。

渠道销售的成功，是一个基于标准动作的概率事件，当胜券在握的重大战略项目频频出现失误时，当渠道客户的需求在逻辑上可以满足但在实际工作中频繁出现问题时，企业业务负责人要反思，是不是渠道销售战略在组织层面的执行上出现了问题。

战略不清则方向不明，方向不明则动作不齐，动作不齐则会形成内耗。内耗是组织协同目标不明确在业务协同流程中的重要体现之一，往往使得渠道销售还没有开始工作就丧失了斗志和激情，造成事倍功半的结果。这样的情况下，怎么能期待渠道销售在竞争激烈的商场上战胜竞争对手呢？

面对渠道业务，如果企业管理者没有在战略层面进行统一部署，引导内外部协同合作，上下同欲，渠道销售就很容易走很多的弯路甚至错路，无法实现组织目标。这样的情况多了，会有越来越多的渠道销售疲于奔命，渐渐地丧失工作热情和实现目标的动力、信心。

面对渠道业务，在“跑马圈地”之前，企业管理者应该在战略层面进行整体思考和规划，以保证渠道销售工作可以在组织范围内达成共识，并形成以实现目标为导向的高效协同。