第五节 渠道销售的激励罗盘

渠道业务人才包括渠道销售人才、渠道售前售后人才、项目管理人才等和渠道业务目标的实现息息相关的人才。在ToB业务中，渠道售前售后等中后台人员及产品经理等相关人员对渠道销售的配合程度会直接决定渠道业务的开展效果和目标实现程度，因此，进行渠道业务人才的激励体系完善时，要对相关情况进行考虑。激励的目标是激发人才的自驱力，一个人人有自驱力的人才体系是具有巨大的目标实现爆发力的。企业的经营压力越大，越应该充分调动渠道销售的自驱力。

实战微案例

做销售，没有怕辛苦的，更多的是怕赚不到钱

渠道销售小周就职于一家乳制品企业，面对严峻的市场竞争形势和发展压力，公司提高了渠道销售的业务目标，但是提成政策没有变化。小周说：“目标变高了，拿到提成的难度却变大了，这很不合理。”面对巨大的目标压力和并不与之匹配的预期回报，很多渠道销售选择了离开，留下的渠道销售则大部分抱着“破罐子破摔”“大不了就不要提成了”的想法在工作。渐渐地，企业的业务进入目标越定越高，效益越来越差的恶性循环。

小周说：“做销售，大家都不怕辛苦，就怕赚不到钱。我的老婆、孩子都在外地，赚不到钱，我心里很慌。”

后来，该乳制品企业修订了销售激励政策，根据大家的销售业绩，多劳多得。大家踏实了，企业的业绩也开始好转。

激发渠道销售的工作积极性，需要企业制定合理、有效的激励措施，“多干多得”“奖优罚劣”，才更容易留住人才，并不断吸引新的人才。

1 激励的目标是激发人才的自驱力

从渠道销售的角度看，渠道目标实现的根本保证是渠道销售的专业度强且工作动力足。人是一切可能性的创造者，人也是一切问题的源头。一个激情满满、动力十足的销售团队往往能为企业带来很多业绩惊喜，而一个销售动力不足、怨声载道、摇摆不定的销售团队不仅很难实现目标，甚至有可能葬送一个企业的未来。

渠道销售的激励并不是一个复杂的问题。常见案例中，企业往往会格外注重渠道销售的销售贡献，并在提成中给予反馈，这没有问题，但是渠道销售的动力体系是多维度的，主要的6个维度分别为绩效管理、薪酬体系、晋升机制、企业文化、培训体系和事业梦想，如图1-4所示。如果企业能在这6个维度都设置极具激励性的机制和流程管理制度，充分完善销售团队的动力体系，那么，这个销售团队将是一个动力十足、战斗力爆棚的团队。

2 渠道销售的绩效设计和管理

在绩效管理体系中，渠道销售的绩效管理是最容易被忽视的。管理者常简单粗暴地用数据目标对渠道销售进行绩效管理，忽略数据目标制定过程中的沟通和绩效管理的流程，以至于出现给的激励已经足够多了，渠道销售还是动力不足的情况。渠道销售的绩效管理，不仅包含数据目标的制定，还包含动态的绩效管理，即在工作过程中针对市场、组织、产品和人员的实际情况对绩效进行管理，让渠道销售不断获取来自内外部的积极信息，有持续的动力去解决销售过程中的问题，不断优化销售方法和实现目标的行动计划。

实战微案例

企业是一口温水锅，煮着我们这些蹦跶不起来的青蛙

渠道销售小赵就职于一家教育信息化企业，他入职该企业只有5个月，但已经见证过很多比自己后入职的渠道销售离职了，有的渠道销售，同事们甚至都还不知道他叫什么，他就辞职了。小赵说，该企业渠道销售的流失率非常高，基本上半年就换一拨，也有一些在这里工作时间比较久的渠道销售，但基本上都是混日子的“销售老油条”，不求有功，但求无过。

小赵做过团队管理，他说，该企业的销售管理有几个致命的问题。

“其一是绩效机制不合理。”小赵说，“在行业同等薪酬水平的基础上，行业绩效比例通常为20%，而这里的绩效比例为30%；同行业提成多为成单项目的10%左右，而这里为2%左右。这里的绩效核心逻辑是什么呢？是实现任务目标后，超额的利润部分都给渠道销售，不设上限。这一条看起来不错，可是我们的任务目标是同行优秀渠道销售平均年业绩的两倍，比如，同行优秀渠道销售平均年业绩是300万元，这里的任务目标是600万元，达不到这个任务目标，超额绩效奖励部分自然是拿不到的。面对一个不可能实现的目标，我们能有什么盼头呢？既然大家都无法实现任务目标，拿不到超额绩效奖励，那索性就拿着固定薪资混日子，甚至有的渠道销售不愿意把单子拿回这里做。”

“其二是绩效管理和赋能缺位。”小赵说，“这里完全不对渠道销售做绩效管理和赋能。到了考核时间进行考核，核算绩效薪酬，就是所有的绩效相关工作。我们在市场上遇到了问题，都需要依靠自己解决，企业没有设置任何机制进行赋能，这使我们非常没有安全感，感觉自己像是企业内的机器，企业随时有可能把我们‘报废’、丢弃。”

“其三是绩效复盘机制缺失。”小赵说，“这里的绩效制度的制定和修订基本上是企业高层和人力部门在主导，业务部门根据市场情况反馈的一些声音大多被认为是业务人员的抱怨。如此一来，我们都不愿再反馈市场上的声音了，因为不仅没人听，对自己的绩效没有影响，还容易得罪人，慢慢地，就进入‘温水煮青蛙’的状态了。”

“温水煮青蛙”型企业在市场上并不少见。这样的企业，没有生命力，人浮于事，其老板的心思往往比较浮躁，不在做事上。如果不思变，生产关系无法服务于生产力，这样的企业面对竞争和危机的时候会尤为脆弱，不堪一击。

3 渠道销售的薪酬体系设计

渠道销售的薪酬体系设计，要对公平性有足够的重视。企业设计渠道销售的薪酬体系时，要“以成败论英雄”，实干派、业绩好的渠道销售应该拿到更多的薪酬，而潜力型渠道销售的高薪酬应该获得于目标实现之后。相对于中后台工作人员的薪酬体系设计，渠道销售的薪酬体系设计并不复杂，也很容易量化，以下几个原则需要关注并遵守。

（1）尽量不要处于行业末位水平

企业应该做好行业薪酬调研，如果渠道销售的固定薪酬水平达不到行业最优，应该尽量使固定薪酬水平在行业里处于中上游，并靠增加提成在业绩增量上给渠道销售多让一些利。

（2）有进有退，有赏有罚

销售是一个业务目标导向的工作。企业应该以年为周期，设置薪酬进退机制，即业绩好的涨薪，业绩不好的降薪；做得优秀的奖励，做得不好的惩罚，倡导形成向优秀人才看齐的销售文化。

对优秀的渠道销售进行奖励是激励的一部分，对无法达到要求的渠道销售进行惩罚是反向激励的一部分，两者都导向向优秀人才看齐，导向渠道组织能力的成长和提升。

（3）保证公平性

原则上讲，企业内，业绩好的渠道销售应该拿高阶工资，业绩不好的渠道销售应该拿低阶工资；新入职的渠道销售在没有业绩的时候，工资可以虚高，但是一旦产生业绩，就应该做相应的调整，确保渠道销售以实现目标为导向，建立合理的薪酬激励体系。当然，不同的行业有不同的特点，业绩的体现也不尽相同，可以是财务数据、渠道拓客，也可以是商机储备，总之，在同一个考评体系中，渠道销售应不问出身，按业绩进行薪酬获取。

实战微案例

不管黑猫白猫，抓到耗子才是好猫

渠道销售小郑是企业“销冠”，属于勤奋型销售。小郑业绩出众，无论是能力，还是人品，都得到了同事和客户的一致认可，但是，最近，小郑选择了离职，原因是一年前，企业新招了一批渠道销售，这些渠道销售多半有着大厂的工作经历，简历很漂亮，虽然来了一年，在业绩上始终不如小郑，但都拿着比小郑高的工资。小郑的工资不算低，但都是自己靠着业绩赚来的提成，毫无背景附加。

小郑认为，销售岗位应该英雄不问出身，出成绩才是能力的体现，光鲜亮丽的背景并不能创造真正的价值。当然，不能说大厂背景没有价值，但是这些出自大厂的渠道销售确实没有做出成绩。小郑说：“俗话说得好，不管黑猫白猫，抓到耗子才是好猫。我们所在的是销售岗位，不是技能岗位，我创造的价值稳定地高于他们却没有他们赚得多，实在太不公平了。我无法说服自己，所以选择离开。”

案例中的小郑的心理并不是个例。公平是一个相对的概念，需要有一个参考对象，可以是同事，也可以是同行业其他企业的工作人员。公平是一种感受，有的时候，公平在于内心体验，而不在于客观事实。

4 渠道销售的培训

培训，对于完善渠道销售的激励体系而言也很重要。销售体系中的新老更替需要经验传承，建设落地、有效的培训体系有利于销售团队整体能力的提升。优秀的团队对于人才有着天然的吸引力，所以，一定要重视培训体系建设。对于成长型、潜力型渠道销售给予单项激励，对于付出型渠道销售和善于带徒弟的优秀渠道销售给予额外的荣誉和奖励，有利于打造学习型、分享型企业文化。通常，针对渠道销售的培训应该有以下几种。

（1）新人培训

渠道销售入职后，必须参加从企业文化、产品、渠道赋能体系等维度入手组织的新人培训。很多企业推行“师徒制”培训，这是一个很好的“老带新”的培训方法，但是企业培养新人不能完全依赖师徒带教这种自发的、不规范的培训模式，应该有组织层统一的、高质量的培训。企业应该提供标准化定制、更新的新人培训工具，通过线上或者线下培训，帮助新人尽快了解企业的产品和服务，在心理上拉近和企业的产品、服务的距离，以及同事们之间的距离。

渠道销售和直客销售、TOC销售有一个比较明显的区别，即渠道销售格外珍惜自己的渠道资源，从某种意义上说，这是他们安身立命的根本。因此，在渠道销售初入企业，与企业互相了解的阶段，如果组织层能给他们关于企业和企业的产品、服务的积极、正向的培训，能够快速提升他们对企业的认可度，帮助他们尽快投入业务工作，贡献自己的价值，并提升渠道工作的效率。

（2）定期的产品、服务培训

企业应该定期组织产品、服务培训，同步企业周期性产品迭代和工具完善的情况。很多企业都存在沟通滞后的问题，即没有定期的产品、服务培训，企业的产品、服务已经迭代了，但渠道销售不知道，依然在向客户推销过时的产品、服务。

企业通过定期的产品、服务培训为渠道销售提供持续的支持，能够帮助渠道销售及时地更新产品内容信息、提升客户服务质量。

（3）销售知识培训

销售知识包括招投标知识、渠道拓展知识、客户服务知识等。培训不能流于形式，必须内容至上。培训者可以是企业内部人员，也可以是行业相关专家。

渠道销售的销售技巧是有章可循的，依托组织内部的复盘和相关市场研究机构的不断探索，定期组织高效、精准的销售知识培训可以打造学习型销售团队文化，提升渠道销售团队的整体作战能力。

（4）行业知识培训

行业知识培训，可以是定期的企业内部培训，也可以是不定期的行业多元化培训。在条件允许的情况下，企业应该组织渠道销售积极参加行业多元化培训。

行业知识培训可以采用线上和线下结合的培训方式。企业内部培训和外部学习相结合，可以帮助渠道销售拓宽行业视角，提升对客户的影响力。

5 渠道销售的晋升机制

渠道销售拥有合理的晋升机制是非常重要的事。为优秀的渠道销售配备合理的晋升机制，有利于促使他们把自身的职业生涯发展规划融入企业的发展进程，进而提升企业销售团队的战斗能力和竞争能力。渠道销售的晋升机制设计是企业管理者必须关注的，常见的晋升维度如下。

（1）按层级划分

设置和薪酬直接挂钩的岗位层级，比如初级销售、中级销售、高级销售、资深销售。设置岗位层级时，应该同时对层级划分标准和执行周期做好说明，让渠道销售明确地知道自己的奋斗目标。

（2）按职能划分

按照岗位职能，可分为专业线销售和管理线销售。专业线销售如销售专家、资深销售专家；管理线销售如销售经理、销售总监、销售区域总经理、销售总经理、销售副总裁、销售总裁等。

6 关注企业文化——激发人才内驱力的土壤

企业文化对渠道销售团队的影响很大。积极的企业文化，会造就积极、高效的渠道销售团队。企业的销售文化应该是以目标为导向，以协同为保障，以工具为支持，以权责定奖惩的。企业文化，在某种意义上可以影响渠道销售团队的稳定性和创造性，选拔、培养一位优秀的渠道销售需要很高的成本，那么，一位优秀的渠道销售的离开必然带来很大的损失。

7 渠道销售的留人策略之事业留人

市场上有很多创业团队，核心创业成员短期内并没有很好的收入，但是凭借对共同的事业梦想的追求，他们动力十足、干劲满满，底层逻辑就是“事业留人”。

实战微案例

两年，我没拿过一分钱工资

渠道销售小肖就职于一家硬件创业公司，和创始人是“前同事”，创始人创业的时候把他“挖”了过来，继续做同事。小肖说：“虽然他给了我一些股份，但是大家都知道，初创公司的股份是有很大风险的。我35岁了，来创业公司，主要是希望干点事业出来。”小肖在该创业公司工作的第一年基本上全年无休，全身心投入业务拓展。

小肖说：“最难的时候，我工作了两年，没拿过一分钱工资。现在算是熬过来了，随着新技术浪潮的兴起，我们的项目有了很多机会。虽然未来还是困难重重，有时候也会担心，万一创业失败了，对不起家人的支持和理解，但是能有一次做事业的机会不容易，我会更努力。我已经把这次选择作为这辈子的事业了，能专注地拼上几年，也挺幸福的。”

《小王子》的作者圣·埃克苏佩里曾说：“如果你想让人造一艘船，第一步不是雇人收集木头，也不是分配任务，而是激起大家对大海的向往。”这就是梦想的力量，只有拥有期待，才更容易激发内在动机，倾尽全力地向梦想前进。对于企业来说，把渠道销售团队的目标融入企业战略目标，让渠道销售团队真正地相信并接受企业的梦想，无论是对于企业短期目标的实现，还是对于企业长期发展的成功，都有非常重要的意义。