第三节 渠道业务战略目标制定的三环模型

渠道业务战略目标需要根据企业的整体战略规划、企业的组织情况和企业的商机储备情况制定。战略层、组织层和商机层，缺少任何一环的思考，渠道业务战略目标都无法切实、高效地得到制定和执行。

1 渠道业务战略目标制定的三环模型

渠道业务战略目标的制定需要在战略层对政策、法规、行业增长、资金分布、竞争格局进行分析和判断；在组织层将企业的预算、产品规划、组织能力和增长目标的实际情况纳入考虑；在商机层对企业的商机储备和渠道储备进行盘点。战略层、组织层和商机层的工作环环相扣、互相影响，共同决定着企业渠道业务战略目标的制定。渠道业务战略目标制定的三环模型如图1-2所示。

业务目标的实现与否是渠道业务战略目标能否落地的重要考评指标，因此，业务目标制定的合理性、客观性和指导性至关重要。渠道业务目标需要根据市场情况、组织情况和商机储备情况进行综合考虑，其制定需要结合战略层对市场的判断、组织层对企业能力的评估和商机层的盘点进行，任何一环的思考缺位，都会直接影响渠道业务开展的战略目标的实现。

制定渠道业务战略目标，即绘制业务梦想地图，组织企业中的每一个人“按图索骥”，为实现梦想而努力。让梦想变为现实，并不是某一个个体或者部门可以凭一己之力做到的，需要调动组织的能动性，形成合力，客观地评估市场、认知自我、制定预支规则和奖惩原则，这是一套行动体系，而非独立的销售动作。

2 渠道业务战略目标制定的三环模型——战略层

如果把企业比作一列呼啸向前的列车，渠道业务的开展能否为这列列车带来动力，取决于企业的业务战略目标是否可以真正分解到渠道销售的行动计划中。

在战略层对市场情况进行精准的判断和把握，可以为企业高质量的渠道业务战略目标制定提供保障。这通常需要企业管理者对市场的政策环境、资金状况、竞品情况、增长空间做深入、客观的判断，并以此指导企业渠道业务战略目标的制定和组织的协同。有效且客观的行业分析、对政策和资金的精准判断，可以为企业的渠道销售工作带来事半功倍的效果。业务目标的制定来源于企业的商机积累，业务战略目标的制定则来源于企业管理者对行业和市场的精准判断。

实战微案例

小胜靠“兵卒”，大胜在“主将”

渠道销售小王就职于一家互联网教育科技企业。近几年，互联网教育行业经历了“洗牌”和重整，行业内很多企业的发展陷入困境。企业的日子不好过，销售的日子当然难。2020—2022年，是小王最迷茫的两年。小王曾说：“我们企业的文化氛围特别好，可能和做教育工作有关系，大家都在坚持。虽然靠着不错的业务基础，还可以勉强度日，但是也时常感觉快坚持不下去了。”

就在整个企业缓缓陷入悲观情绪中时，企业创始人团队敏锐地捕捉到了直播App为行业带来的巨大发展机会。经过充分的战略调研和组织能力评估，企业创始人团队果断地决定放弃传统的服务推广方式，积极布局电商供应链渠道和分销渠道体系，与此同时，一轮一轮地在组织内做上下贯通的协同讨论和业务战略宣贯，配备人才激励制度。功夫不负有心人，企业快速跨过阵痛期，为迎接企业发展第二曲线打开了新的局面。

小王没想到，企业竟然熬过来了。他说，近一年来，企业的经营数据在慢慢地变好。俗话说：“小胜靠兵卒，大胜在主将。”该企业这一年多的变化可以很好地印证这一俗语。

如果案例中小王所在的企业继续维持传统的推广模式，也许可以靠着团队合力生存下去，但是不仅会受到诸多限制，而且业务效率很难有突破空间。多亏企业创始人团队从战略角度出发，对市场、组织和人员进行了系统思考，并统一规划布局，才加强了上下同欲的组织协同，共渡难关，并重新占据了时代发展的先机。由此可见，对市场政策、行业增长和竞争格局进行精准判断，对于渠道业务战略目标的制定来说至关重要。

3 渠道业务战略目标制定的三环模型——组织层

组织层是渠道业务战略目标制定的保障。渠道业务战略目标的制定，一定要将组织的预算情况、人力情况、激励情况和中后台协同情况纳入考虑范畴。预算决定了各部门有能力做什么和需要做什么，如果企业的费用支持不到位，业务目标是难以实现的。

实战微案例

想让马儿跑，得先给马儿添点草

渠道销售小张就职于一家系统集成企业。入职该企业不到一年，小张说，虽然在这里工作的时间不长，但是真的长见识了，该企业在制定新一年的渠道业务目标的时候，竟然在业务目标数据翻了一倍的情况下，降低了费用预算。销售团队特别不满，因为财务团队在制定成本管控策略时并没有真正地去了解业务开展的具体情况。更离谱的是，财务团队并不相信销售团队可以实现数据翻一倍的业务目标，为了防止业务目标没有实现但是业务成本大幅提高的情况出现，财务团队竟从财务指标出发设置了费用预算警戒线。

小张说：“巧妇难为无米之炊，差旅费用和销售费用无法支持目标的实现，凭什么要求我们实现目标呢？我们根本不敢做事，因为做事就要花钱。销售是概率事件，谁能保证一出去就签个单子回来？不出去跑业务，即便无法实现业务目标，至少成本考核可以达标，因为不出去就不用花钱了。”

面对这种情况，小张表示，坚持了一年，真是坚持不下去了，难受，也太浪费时间了，估计到年底，业务数据不达标就会被辞退，等着拿笔赔偿金算了。

一般情况下，企业管理者要做好充分协调，确保费用控制部门结合实际业务情况和业务目标设置费用预算警戒线，一方面要保证销售效率合理，另一方面要支撑业务目标实现。反过来说，费用预算的增加，如果没有伴随业务目标的提升，也是不合理的。所以，制定业务目标的时候，要在组织层深入业务实际，给出科学合理的费用预算，结合费用预算管理机制，一方面有效地支撑业务开展，另一方面真正做到“把钱用在刀刃上”。

除了费用的协调，组织层还需要结合企业战略增长目标进行业务目标的辅助确定。如果商机层的储备情况无法满足企业战略增长目标的实现要求，那么，组织层要做好人员扩充或产品扩充的组织预案，确保企业的战略增长目标可以实现。

产品规划对于业务目标的实现的重要性是不言而喻的。产品战略的制定，以支撑业务目标的实现为前提。ToB企业的产品规划需要具有功能价值、创新价值和落地标签，并做好升级迭代规划，以保证渠道销售有用起来得心应手的工具去拓展市场，推动成交。很多优秀的渠道销售离职，是因为其销售能力已经无法解决产品匮乏导致的问题。

售前售后的保障力度，影响着业务目标实现的效率。在ToB业务中，售前售后服务协同体系需要有效支撑项目商机的落地和达成。尤其是售前支持，应该帮助渠道销售提升渠道客户的合作信心，打造好企业品牌产品的品质封装和落地封装。

4 渠道业务战略目标制定的三环模型——商机层

在商机层对企业过往的商机储备和渠道储备进行盘点是渠道业务战略目标制定的基础。在渠道业务战略目标的制定过程中，对企业的商机储备和渠道储备进行从量到质的客观盘点和精细分析是至关重要的。

如果没有深入分析企业的商机储备和渠道储备就进行渠道业务战略目标制定，无异于建设一座空中楼阁，是没有实际意义的。事实上，这样制定渠道业务战略目标的企业并不少见。在ToB业务中，企业制定渠道业务战略目标时务必要以自身的商机储备和渠道储备为基础，结合过往1~3年的历史数据和增长率，以及渠道的过往交易情况、多渠道业务战略目标等，进行客观评估。

如果企业过往的能力积累和业务表现是“幼儿园”级别的水平，千万不要制定一个“博士生”级别的业务目标，这样做，业务目标不仅不会起到“方向标”的作用，还很有可能直接把“幼儿园”级别的渠道销售吓跑。